4个月从0做到500万，对话FIFO咖啡创始人Rocky：疫情期间如何逆势生长？ 导语：出生在冬天的孩子，需要有更强健的体魄，而不是漂亮的衣服。文：张雅坤来源：新品牌研究所过去这半年，伴随疫情反复和国内... 

来源：雪球App，作者： 李成东，（https://xueqiu.com/1363266695/221828538）

导语：出生在冬天的孩子，需要有更强健的体魄，而不是漂亮的衣服。

文：张雅坤

来源：新品牌研究所

过去这半年，伴随疫情反复和国内外产业环境的变化，消费投资似乎跌入到了低谷。很多资本机构和创业者开始逃离赛道，追赶硬科技、合成生物、元宇宙等新的风口。然而从思维方式和价值创造上，这并没有摆脱以往“唯新唯快”的底层逻辑。

换句话讲，尽管资本和预期在这两年的品牌浪潮中起到了重要的引导和催化作用，但消费赛道遭遇瓶颈最根本的原因还是行业本身已经走到了“拐点”——从无序扩张逐渐回归到有序增长的过程中，一大批玩家势必会被淘汰。

而能够在周期波动中建立起确定性价值的品牌，在低迷的环境中依旧能够向上生长。

新锐咖啡品牌FIFO就是这样的品牌。5月初，它出现在抖音咖啡类目品牌TOP榜单上，其t系列即溶单品的销量已经超过了雀巢速溶咖啡。

据了解，FIFO今年1月份才正式上线开售，4月份销售额已达500万。创始人Rocky曾就职于宝洁、农夫山泉等巨头公司，后出任麦隆咖啡高级副总裁，深耕快消品行业多年。

近两年，“本土新咖”的竞争愈演愈烈，外资品牌依旧强势，这种背景下，FIFO突围的难度可想而知；更不可思议的是，即便是在疫情笼罩、线下业务几乎停摆的4月份，它依然保持着增长。

逆势增长的背后，FIFO到底有什么过人之处？为深入了解FIFO的品牌全貌，新品牌研究所联系到了FIFO创始人Rocky，以下是分享内容。

分享 | FIFO咖啡-Rocky

整编 | 张雅坤

“往前半步是先驱，往前一步是先烈”

从做咖啡开始，我们就一直在思考一件很简单的事：在消费者认知中，咖啡的品类演进的规律是什么样的？

对咖啡商业形态的演变，我们团队有一些自己的洞察和理解。咖啡的商业形态起源于门店现制饮品，欧洲最早的咖啡馆出现在16世纪的维也纳；而目前市场上所有的非现制饮品类的咖啡产品，包括速溶咖啡、罐装咖啡、咖啡豆制品、咖啡液等等，本质上全部是因科学技术进步才出现的。科技的便捷，扩展了人们饮用咖啡的场景与方式。

所以在思考人们饮用咖啡习惯的变化过程时，观察门店消费者会提供一个非常重要的逻辑原型。在咖啡门店存在一个特别有意思的现象：一个人从不喝咖啡到喝咖啡，这是一个过程。那么完全不喝咖啡的人在星巴克里面，优先选择的产品是什么？是星冰乐和抹茶拿铁这类不含任何咖啡因成分的产品；

而稍微有一点咖啡饮用习惯的人，会选择拿铁、卡布奇诺、摩卡这些产品，我们把这些人称为“奶咖”类受众。这类群体的咖啡饮用习惯并不稳定，也不连续；

再下个阶段，当消费者开始进入咖啡成瘾性周期的时候，必然会在门店选择美式咖啡、意式浓缩、手冲咖啡这类黑咖啡。

这三种消费习惯的演变，其实也能看作是咖啡产品品类发展的缩影。随着大家咖啡饮用习惯不断加深，对产品的偏好会呈现纯正化、浓郁化的变迁。黑咖啡目前的市场规模大概150亿左右，但它的需求增速远远高于整个咖啡市场。

除此以外，现在整个食品饮料市场都在往“健康”这个方向靠拢。这背后一方面是因为人们生活水平提高了，另一方面是因为元气森林等品牌的营销对市场的反复影响。

健康化这种趋势的形成过程，虽然比较缓慢，但却是不可逆的。这种特征恰如咖啡的成瘾过程。

当下的市场现状，就是线下门店越来越多，已有的品牌在不断扩增门店数量，线上的咖啡品牌也开始在线下开店。这种趋势必将加速咖啡品类的发展进程，当下也可以看作是黑咖啡品类成熟的前夜。

FIFO早安黑咖啡

图片来源：天猫旗舰店

我们看到了这样的变化和趋势，所以选择了黑咖啡作为市场切入点。在做产品时，我们的原则是一定要选择做未来的产品。如果做的是过去的产品，那就是在抢现有产品不断萎缩的存量，而市场的增量一定在未来。

在做未来的产品时，我认为必须要把控好一件事情：步子迈得要适度——往前半步是先驱，往前一步是先烈。

现在咖啡的市场主体依旧是三合一速溶咖啡，占比70%以上，但这是一个过去的产品。我们做黑咖是非常克制的，纯正的无添加。因为我们对于这个市场的认知是：随着消费者成瘾性更深度、对健康的诉求更高，往后半步其实就是普通的黑咖啡。而添加其他复杂成分是往前一步的事，不应是现在考虑的事。

要做「革命品牌」，不做「维新品牌」

FIFO是一个非常年轻的品牌，今年1月份开售，3月份才正式开始起量。因为3月份时，FIFO的产品在抖音和快手七八百个直播间同时开播，大大提升了线上渠道的销售额。我们判断不同直播渠道健康度的指标，主要是开播场次和主播数量。目前的合作主播的资源储备是2000个以上，基本都是腰部主播。每个月平均有效产出的主播数是1000个。

当前阶段，我们不倾向于选择头部和超头部主播。现在还处于FIFO发展早期，跟头部主播合作对供应链的配置会产生冲击。而且销售额会出现大幅度波动，这属于伪增长，不是有机的增长。

至于价格，FIFO单杯大概3元左右，这个价格带是雀巢之前一直想占据却没能成功拿下的市场。它当时出了很多新品，比如甄选摩卡、雀巢金牌等等，但都没能把这个市场做深做透。我认为可能有几方面原因吧：

第一，客观来讲，雀巢是一个非常伟大的公司，它在中国消费者心中的价格和形象非常稳固，就是1块钱左右。这是非常厉害的，因为它已经把自己价格带深深植入到了消费者心智中，使得它在这个价格带就是独一无二的王者。

但这件事，好，也不好。

当雀巢大规模推广3块钱或者5块钱的产品时，消费者会很困惑，也会认为花3块钱买雀巢是不值得的。这就是巨头风光背后的束缚——它很难脱离现有品牌的价格认知。

第二，雀巢并没有太强烈的意愿去做“革命”。雀巢曾经也尝试过用其他方式来做这件事情。它有个子品牌叫感CAFE，它希望用这个品牌做更高的价格带，所以把这个品牌的设计风格和品牌定位，刻意做得跟雀巢完全不同。但是感CAFE选择了5-7块钱，甚至是10块钱以上的价格带。

感CAFE海报

图片来源：网络

不管最初感CAFE这个品牌是如何规划的，最后的执行与落地更像是为了防御当前竞争对手给它带来的冲击与伤害。像三顿半、永璞等等新品牌，价格都是7块钱以上。

这种执行带来的结果就是，感CAFE的“维新意识”很强，但“革命意识”很弱。而任何一个品牌如果要在新的价格带、新的场景占领消费者心智，它一定得是革命，而不是维新。后者是很难成功的，只有革命才能胜利。

雀巢不是没有能力，而是没有很强烈的意愿去“革自己的命”，这是一个很重要的前提。像雀巢这么大的体量，集团内部的决策和运作很容易会在产品之间、部门之间发生冲突。它要考虑新业务会不会抢自己原来的生意。

尽管雀巢没能拿下这个市场，但“线下消费者会购买3元/杯的速溶咖啡”这件事已经被它验证过了。此外，FIFO之所以选择3块钱价格带，也是因为我们判断这是咖啡产品可以实现通量化竞争的价格带。这个价格能够脱离1块钱的竞争，同时又处于大部分年轻消费者的购买力范围内。

现在，便利店咖啡的平均价格是现磨咖啡场景里面最低的，全家和711的门店现磨咖啡，一杯美式5~7块，一杯拿铁10块钱左右，平均就是7-8块钱；瑞幸咖啡活动力度非常大的话，现在价格平均7-10块钱左右，跟早期动辄“不到1块钱就能喝咖啡”的情况完全不同。

在线下场景中，用一杯8块钱的速溶咖啡去和便利店同等价格的现磨咖啡竞争，没有任何优势。哪怕我能用速溶咖啡还原现磨咖啡的香味，依旧很难说服消费者。只有在7元这个价格带的一半以内，才能说这是一个“便捷”的速溶咖啡市场。

实际上最开始，我们发现受到供应链和成本的限制，产品只能做到5-7块钱的价格。当时我们就没有选择做，因为这是纯粹的线上无限货架市场，它的意义不大。直到我们解决了整个供应链上下游的技术、工艺、设备、产能上的难题，能够在总体成本上建立起比较大的优势，才正式开始进入这个市场。

3块钱的本质，并不是把1块钱的价格提高了，而是“更好的产品，更厚道的价格”。用3块钱的速溶咖啡价格，实现市场上5块钱、8块钱现磨咖啡、闪溶冻干咖啡的产品体验，这是FIFO正在做的事。

要用消费品逻辑做品牌，

而非互联网逻辑

黑咖啡是目前的爆品，但我们不会只靠这一个产品去增长。FIFO在6-7月份会上新闪溶冻干咖啡，在黑咖啡类目下的冻干咖啡子品类正在走向品类成熟。

FIFO早安黑咖啡、意式挂耳咖啡、世界精品咖啡系列·雪妃、世界精品咖啡系列·威醺

图片来源：天猫旗舰店

坦诚来说，如果用传统互联网投资人的风口逻辑来讲，其实冻干咖啡的风口已经过去了。但我们不能用传统互联网思维看待这件事。

互联网的发展是典型的技术爆发逻辑，背后的本质是，你集中精力去怼一个方向的资源，怼到一定程度以后，就会加快技术爆发的效率，实现量级跃迁。

而消费品公司做大做强的底层逻辑是实现深度分销、占领消费者心智。我举一个例子，假如你想说服一个人去购买新产品、接受新概念，这件事如果有资本和资源助推，在一定程度上可以加快效率，让他更快接受，但是你很难短时间改变他的思想。

与新工具所带来的心智增加不同的是，一个人需求替代性的思想转变，依靠的是日积月累地“知识传授”。这是消费品营销和互联网逻辑的最大区别。

很多互联网工具提高了大家的效率，让我们的生活变得更方便。同时，我们也没有失去什么，因为互联网产品是在一个“废墟”上建立新的产品和认知；而消费品往往是对消费者心中的已有产品进行替换、更新、迭代，后者在效率天然不占优势，完成量级跃迁需要的动作深度和广度也更强。

对于消费品来说，深度分销和心智占领这两件事的边际成本是远远高于互联网扩张的。消费品市场上同一类目下的产品太多了，消费者的遗忘速度非常快。渠道方并不会因为我花了很多钱去投广告就愿意进我的产品，无论怎样，我还是需要一家一家去谈、去深挖、去配合、去服务、去合作。这既是技术活，又是体力活，非常消耗时间和精力。

再回过头来看冻干咖啡，用互联网思维看，风口已经过去了，但以消费品逻辑看，现在正是它的好时机，因为它已经到了“成熟期”的前夕。

我们做消费品，核心关注的是品类成熟周期和技术成熟周期。冻干咖啡不是新名词，这个技术在一二十年前就有了。我看过很多关于冻干咖啡生产制造的科学论文，都是发表于2000年之前，这并不是新技术，所以技术周期肯定是成熟的。

而品类成熟周期要怎么判断？我们会看“品类信息的饱和度”，这背后折射的是消费者需求。消费者为什么要选择冻干咖啡，而不选择其他形态的咖啡？一定是冻干咖啡这个品类的信息足够丰富，饱和到能够独立说服消费者完成选择。去年下半年开始，我们观察到冻干咖啡这个品类信息正在走向饱和。在此之前可能有个别品牌做得很成功，但那是品牌的成功，而不是冻干咖啡品类的成功。当然，这些品牌也推动了品类信息的饱和进程。

品类信息饱和之后，再下一步大概率会出现价格战，也就是“低层次竞争”，价格战后活下来的，就是品牌。只有建立总体成本优势，才能有价格优势，这是在低层次竞争中存活的必要条件。

无限游戏，有限货架

我们团队在线下渠道具备一些资源优势，但未来并不会只在线下发力，而是致力于推动线上线下业务的协同。

在做渠道规划的时候，我们希望渠道具有一定分散度，同时在关键类型渠道上树立标杆，实现有机增长，这三点是我们对渠道的选择依据。

我们始终坚持需要占领线下，因为线下的任何渠道和市场都是有限货架。而线上渠道都是无限货架。有限货架相比于无限货架，有几个非常重要的优势：

第一，线下曝光有天然流量，不需要每天、每时、每刻为产品买流量；

第二，有限货架的资源具有稀缺性，你进去了，无论如何，都一定会挤掉至少一个竞争对手；

第三，有限货架能够长期占领。线上的无限货架，平台渠道的促销活动变化非常快，每天可以换10个、甚至20个促销活动。你即使参与了一个活动，这个活动也不具备稀缺性。但是如果你入驻了线下渠道，只要产品在线下运营得好，这个坑位资源你可以一直占据。

所以线下的有限货架渠道对于品牌的长期发展是更友好的，但它同时更消耗资源。现在很多新消费品牌的团队是比较纯粹的线上出身，对于线下的打法、投入产出比都不清楚。这样的情况下，做线下对他们来说风险很高。但我们团队成员来自农夫山泉、宝洁、麦隆咖啡、阿里、京东等公司，对线上线下渠道的布局比较熟悉。

对于线下渠道，我们未来期待它会成为我们重要的“桥头堡”，它也会在销售中占据比较大的比例，但我们不会单独依赖线下或线上单一渠道，而是通过渠道的丰富与分散持续迭代。消费品业务本就应该随着市场渠道和媒介的变化不断调整与发展，这是典型的“无限游戏”，是一场马拉松，而不是一仗打完就能收工。

事实上去年12月FIFO样品生产出来以后，我们才真正开始推进线下渠道，线下的谈判周期和更新周期相对都比较慢，同时公司在上海，又赶上了3月的疫情，所以整个线下渠道的推进工作是中断并搁置了两三个月时间。

目前，FIFO75%以上的销售额是在线上产生的，这给我们留下了巨大的发展空间。今年下半年，随着线下渠道的扩张以及线上渠道的深入挖掘，FIFO的发展潜力会一步步被激发出来。当然，时间有限，今年也只是给未来打个样。

未来，随着线下渠道的扩张，终究会面临跟巨头的竞争问题。毕竟巨头的优势都在线下。其实不仅消费品赛道会面临竞争，以前互联网的竞争状况更惨，巨头入局，基本底下的散兵游勇会先死一半，因为巨头的用户吸纳能力太强了。

然而对于消费品来说，巨头打小品牌并不容易，会有一种“重剑无锋”的无力感。在国内消费市场上，你都不需要是一个全国性品牌，只需要在比如说浙江省金华市义乌的一个区域内做得好，都能存活。

这也意味着市场的复杂度和丰富度相当高，绝对不是谁的牌子大谁就能说了算。这背后的影响因素太多了，比如农夫山泉在刚开始做渠道的时候，它相对于哇哈哈、乐百氏、怡宝是一个后来品牌。但最后也从巨头战场里杀出来了。

消费品品牌很难被“催熟”，真正支撑起一个品牌的，是背后逐步完善的管理体系和不断成长延伸的渠道脉络。

而且，对巨头来讲，这也是个ROI问题。如果说雀巢抽调全球精英，集中全球所有资源，到国内来围剿三顿半，那三顿半可能真的扛不住，但这件事情不可能发生，因为不划算，这相当于捡了芝麻丢了其他所有的西瓜。作为上市公司，他们的每一个决策都要对股东负责。

只有做好分销，才有资格去做营销

过去的几年里面，我们见到了很多优秀的新消费品牌，也见到了很多在快速破产之路上舍命狂奔的选手。

对于营销，我经常会跟团队说这么一件事情：相比于当前大家所看到的、擅长做营销的消费品牌，我们还是比较执着地认为，FIFO的成长需要靠深度分销和占领心智来支撑。相比现在很多新消费品牌，1997年的农夫山泉、1998年的脑白金更擅长做营销，他们也绝对不是只靠营销走到今天。

深度分销是为了出现在更多消费者面前，以此更好地占领心智，心智的占领客观上又会反过来推动深度分销。为什么要做营销，营销是为了不断加快、推动深度分销和占领心智的这种循环，让品牌获得更好的经营和盈利情况。

但如果不以这两点为目的，不管这个营销看上去多热闹，它实质上都不能被称为成功的营销。

对于现阶段的FIFO，我们一定倾向于先做好分销，而不是先做营销。只有建立了一定的分销基础，品牌的经营体系和渠道体系才能承接下一阶段的营销动作。届时的营销效果会更好，而不像放烟花一样，效果转瞬即逝。

这种决策也是当前的市场情况使然。从品牌成立的那天开始，我们就认识到一个残酷但现实的真相：出生在冬天的孩子，需要有更强健的体魄，而不是漂亮的衣服。

我们现在所能够列举出来、真正在市场上被认为比较成功的公司产品，都不是在出生的第一阶段就大力投放营销广告的。宝洁是这样，农夫山泉是这样，近了说元气森林也是这样。很多事情都有客观规律，违背客观规律做事很难得到好结果。

那怎么去判断适合营销的节点？要去看自己分销渠道的多元性、分散度和健康度。

多元性就是渠道类型，很好理解；分散度关系到渠道的稳定，如果只是类型多，但是每个类型就开辟了一个渠道，品牌就无法保证后续可持续的、稳定的增长。

健康度，关注的是在每一个最小单元的渠道上，是否有标杆、有体系来支撑，是否可以持续增长。只要满足这3个条件，随时可以大力推进营销工作。节点的选取跟赛道和品类特征有关，与规模并无必然关联。

Q&A：

核心竞争力、供应链配置、品牌愿景...

新品牌研究所：黑咖啡这个品类没有太高的技术门槛，那么未来面对竞争，FIFO的核心优势是什么？

FIFO咖啡-Rocky：事实上任何消费品都不存在绝对壁垒。如果说消费品有技术门槛的话，这个技术门槛也是相对壁垒。但是想要突破这种相对壁垒，你可能要付出大量的资源、时间、资金，这是一个难以逾越的门槛。

通过优化各种原材料、全球采购、寻找国际贸易端口进行锁货等等努力，我们最终才获得了总体成本优势，并不是所有竞争对手都有这样的资源、条件、认知和耐心去做这样的事情。这应该是我们的核心差异之一。

新品牌研究所：能在疫情期间保持增长，核心一定是产品力足够强，背后供应链能力足够强。目前供应链的具体配置是怎样的？

FIFO咖啡-Rocky：我们公司跟很多消费品公司的不同之处在于，绝大部分消费品公司创业，可能是随便找一个代工厂做一个产品，然后去市场上卖，量起来以后再跟代工厂谈判；而我们在起步阶段，以极大的耐心来推动供应链深度共建，耗费了大量人力物力，之后再结合市场需求，回过头来放大供应链效能。

今年2月份，我们公司已经完成了全国“3仓10厂”的供应链配置，全国3个基地发货，配备了10个生产加工工厂。他们分散在上海、云南、江苏、安徽、河南等地，全线咖啡产品都处于随时满产满运的状态。

建设这样的供应链体系的初衷，其实是为了应对后面在部分区域集中爆单带来的供应链压力，结果误打误撞，成为了疫情期间我们的救命稻草。

但也不能说疫情对我们完全没有影响，像刚才我提到的，它推迟了线下整体和部分线上渠道的开拓，包括一些客户的维护工作，因为很多客户都被迫关在家里。在今年下半年，渠道丰富的势能应该会逐步被解封、体现出来。

新品牌研究所：作为创始人，你更关注哪些业务指标？

FIFO咖啡-Rocky：我倾向于先看人后看事。首先关注的是人，这看的是关键岗位关键人员的胜任、成长和效率。这三点可以通过「人效」这个数据来判断。

看事的时候，要分纬度。在渠道维度上，刚刚我提到了，更关注渠道的健康度、分散度和多元化；在用户维度上，我们关心复购和评价。公司市场部有一个很重要的工作就是定期给用户做回访，了解他们的建议。

新品牌研究所：你希望未来把FIFO做成什么样的品牌？

FIFO咖啡-Rocky：我们希望FIFO能成为这一代年轻人的成长伙伴。听起来好像很广，但其实我们想做的事情很窄。

我们把年轻人定位在18~25岁这样的年龄段。他们是真正出生、成长在大国盛世时代的人群。我认为他们是最不应该一直使用外资品牌消费品的一代人，他们对产品的需求，应该由优秀的国货品牌来满足、守护。

但要实现这一点，不能依赖年轻消费者的民族文化自信，他们对国货的好感不能支撑国产品牌的可持续发展。我们需要深入理解这代年轻人，发掘他们对于消费品需求的变化，比如产品的健康属性、形态特征、包装设计等等。

在改变之外，更重要的是认识到这代年轻人的两点“不变”之处。

第一，不管需求变化有多大，他们仍然是20岁的年轻人，经济情况有限。所以在提供一个好产品给年轻人的同时，又给到他一个厚道的好价格，最后才能得到他们发自内心的支持和认可。

第二，不能脱离功能去谈产品。一个消费者去买东西一定有诉求，没有目的和功能的消费品最终都会被淘汰。

我们很期待FIFO咖啡未来能够以“纯粹好咖啡，厚道好价格”的形象，深入年轻人的内心。FIFO要做厚道的消费品，为这一代年轻人的中坚奋斗者群体服务，而不是收割部分高购买能力的年轻人。

写在结尾

消费品创业，是长长的坡道、厚厚的雪。当下消费行业的低迷，对于很多品牌来说更像是一场试炼，同时也是行业本身的自我纠偏。能否跳脱流量思维，回到用户和产品本身，找到适合自己的生长节奏，是决定品牌能否从“量大”蜕变成“伟大”的关键。

FIFO的逆流而上，至少证明了一件事：糟糕的环境中，品牌依旧存在增长的可能；强大的供应链和产品力，才是消费品牌穿越周期、迸发生命力的万能钥匙。